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从曾国藩“识人用人”到孙子兵法之“上下同欲”论创业之道

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2014-01-13【打印】

在众多创业案例中,不乏好的商业模式,不乏核心的技术,也不缺有竞争力的产品,但成功者少,失败者多。追究失败的原因,答案也许很多,但其中不乏与创业合伙人的解散或核心成员的离职有关。俗话说,小公司做事,大公司做人,就是讲的一个成功的企业,要以人为本,公司老板不仅自己要正气做人,更要学会用人、待人。这就是常说的团队建设问题。对初创企业来说体现在核心团队的稳定与齐心协力;对成长中企业来讲是识人用人与正确的企业价值观。
      反观之,企业成功的因素有很多,华为坚持技术创新与企业家精神,十年铸一剑,成为全球第二大通信设备制造商。如海尔坚持了质量、客户之宗旨,遂成中国第一电器企业。联想坚持技工贸一体的经营架构和运营体制,成功收购IBM个人电脑业务而成电脑巨壁。但是这些企业的成功背后都离不开一个核心要素,那就是重视人才,善用人才,激励人才。正如世界管理大师、美国总统勋章获得者彼得.德鲁克所说:“人事决策决定着组织取得成效的能力,他会对一个组织产生持久的影响,而且难以改变”。
一、不拘一格揽人才
      中国近代政治家、军事家、理学家曾国藩是识人用人的典型代表人物,他的理论思想影响着几代后人。可以说正是曾氏不拘一格的广揽人才才使得其智囊团不但有穷困潦倒的书生、有隐于山野的布衣、有失意科举的文人、有名儒宿学、有勇猛的悍将,“凡法律、算学、天文、机器等专门家,无不毕集”。曾国藩根据这些人在不同领域的专业特长予以重任,才使曾氏集团在核心决策圈、军政外交、文化思想、司法机构、后勤保障、科学技术等达到空前强大。各个领域都涌现了一大批的能人,比如李鸿章、左宗棠等政治人才,薛福成、黎庶昌等外交人才,华蘅芳、李善兰等数学家以及中国近代化学之父徐寿等。
      联想集团董事长柳传志写到:“读曾国藩,我有三点感悟:屡败屡战、精神恒久;要有自知之明、要善于用人;曾国藩每临大事都要焚香静坐、默默冥想,我虽然不焚香,但是经常性的静思是一定的”。联想在培养管理层接班人以及公司员工时也是借鉴了善于用人、量才适用的理念。柳传志首次公开讲授联想成功的秘诀,传播企业管理的思想时提到:不能说主要的第一把手是发动机,其他的人都是齿轮。一定得要做到其他的骨干,都能成为一个和一把手同步的发动机!
      对于现代的企业而言,根据具体的岗位配备适用的人才比只招聘清一色的所谓高手或能人更为重要。不管是高管还是经理、或者一线的工作员,选用最合适的人、放在最恰当的位置,才能挖掘人的潜能,让每个人在自己的工作岗位上都开足发动机、产生积极性,使公司更加有效地运转。优秀的企业家应该能够奠定吸引和留住人才的基础,用人之所长,避人之所短,成功地调动员工为着同一个目标而奋斗。
      而对于初创企业,合伙人的分工与技能搭配非常重要。做到量才适用,根据个人专长的不同而担当胜任的职位,做到相得益彰。创始人应该清醒地认识到,没有一个人是全能的。理想的团队成员结构应该包含不同的分工,有专注技术与产品的,有负责公司整体运营的,有擅长市场运销的,还有管理财务及融资发展的。这样才是一个好团队,一个高效运转、适合快速发展的企业。量才适用正是曾氏广揽人才的原则之一。如果人人都想做CEO,不正确衡量自身的优点与弱点,这样的团队很难走得更远。
二、上下同欲
      早在两千多年以前,著名的军事家孙武对战争就有过这样的诠释:知胜有五,其中之一是“上下同欲者胜。”即是说,官兵同心,上下齐心协力,就可以夺取战争的胜利。这是孙子提出的分析决定战争胜负的一个最根本的条件。那么,怎样才会使上下同欲呢?孙子在《计篇》中指出:“道者,令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,而不畏危也。”在这里,孙子提出的“道”是使上下同欲的最根本、最重要的因素。用在现代企业中的解释就是,让企业的员工和老板的观念一致,理念、价值观一致,生活、工作的目标一致。如果能够保持这样的一致,企业就能结合成一个紧密的团队,员工就可以去为企业发展冲锋陷阵,这就是“同心同德方可成大业”。
      无独有偶,曾国藩同样也倡导“同当难,更共富贵”,“满足众人之私”,以此培养更多追随者。多士景从,大事乃成。否则师未举而势已孤,事未立而情已散,孑然一身,谁与君共功名,济艰险。企业发展中的同欲,归根结底是一种文化的统一和认可,也就是企业经营理念、企业大目标和个人小目标组成的企业文化的“同欲”,谁能够正确把握,谁就掌握了企业发展的利器。
      创业队伍发展过程中公司的目标,创业团队的目标,公司员工的大目标是一致的,就是尽快把公司做好,使公司能够尽早盈利,得以生存,然后把公司做大做强,发展成为一个市场上有竞争力,有品牌的优质企业,让投资者、股东得到最大的投入回报,使每位员工以作为公司的一员而感到自豪和骄傲。同时公司也应承认并尊重个人的小目标。个人的目标也分为三个不同的层次:生存、发展、价值实现。企业领导应该根据员工不同的需求或“欲”提供支撑点和加以满足。公司基层员工,如产线操作员,他们的需求首先是生存的需求,薪资奖金是维持他们吃穿住用的基本条件,适当的现金奖励是对他们辛勤劳动的尊重和认可。积极性调动起来后,工作效率与工作质量得以提高,公司的大目标得以实现。对于公司的中层干部、办公人员、以及工程师,他们的小目标除了实现较好的生活品质外,还看重自身在企业中的发展空间,职业前景,个人水平的提升和发展。给他们提供培训机会,进行合理的职业规划,提供其用武之地,才能真正地留住人才,使其长期稳定地与公司同发展。而对于公司的高管与核心成员,应使其真正感受到作为创业团队的一员,其前途与公司同患难、共存亡。公司给予其一定的股权激励是最好的捆绑方式。
      华为董事长任正非认为高科技行业需要大家一起进行利益分享,才能团结大量的人。华为让员工持股就是知识的资本化,员工分享企业的利益。正是因为员工持股,才使华为吸引了众多的人才,而且公司的中高级主管和专家极少辞职。任总从创业开始建立的这个分享机制,被认为是华为成功的最核心的要素。
      位于大坂的松下幸之助历史馆里放着《孙子兵法》中“道”的书法、松下幸之助“荣辱与共”的亲笔题词、“松下七精神”、“松下员工信条”。被誉为“经营之神”的创始人松下幸之助,能全篇背诵《孙子兵法》,他公开宣称《孙子兵法》是天下第一神灵,是他们成功的法宝。他把修道保法作为胜败之政,十分注重培养人才,这是松下电器多年来享誉海外的成功秘诀。由此可见《孙子兵法》及其“上下同欲”的思想不仅影响着世世代代的中华儿女,也得到国际世界上有识之士的追崇与效仿。作为当代的创业者与企业家,更应借鉴古人的理论与思想精髓,缔造“上下同欲”的企业文化。只有这样,企业领导人才能从公司的管理者转化为员工的精神领袖。


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